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十月革命一声炮响，快服科技开启BU合伙人制度
要创新，就不要怕革命
——访决策中心BU职员SUN
创新是一个企业生存和发展的灵魂。 我们时常感慨，我们所在的行业正在经历巨大变革，然后呢？我们的企业是否有足够勇气在制度、管理、技术等一系列层面上进行破坏式的创新？ 要创新，就不能怕革命。十月，随着BU自治平台的上线，快服BU合伙人制度正式启动。 Q1、据我所知，您之前担任过总裁助理、客户部总监等职务，制度革新后又在决策中心BU，能否简单谈一下公司此次变革，是出于怎样的一个考虑？ A1、公司这次大胆尝试BU合伙人形式，其实也是想通过这种高度自治的运转模式，从根本上激发员工的积极性，希望大家可以把工作当做自身的事业来经营。 从公司角度来说，成功的关键在于信息、知识、创造力。通过BU的改造，我们可以搭建一个开放的平台，让员工充分释放信息、知识、创造力。这样可以解决企业两大致命问题，一是防止各级管理者成为绊脚石，二则是可以充分挖掘员工的优化建议。 很明显，我们以前的组织机构模式，从总裁、总经理、总监、副总监等一条线下来，有好几个层级，信息在上传下递过程中，不可避免会有流失。现在推行BU合伙人制度后，公司层级直接简化到了两级——合伙人与职员。这样一来信息沟通就变得非常便捷，如果把BU结构图画下来，应该类似蜂巢状，每个BU合伙人，都是一个独立的单元，相互间沟通派任务都会很直接。 当然，除了信息的沟通交流，BU的划分，让每个业务单元都可以专心负责专业的事情，如果需要配合的工作，可以通过分派任务的形式，将这部分工作转交专业部门负责，如此可以大程度上提高工作效率。 Q2、公司推行这套新的制度，大的困难在哪里？ A2、说困难前，我先介绍下这套制度的大致内容。BU合伙人制度，一是组织结构扁平化，目前，组织架构只分为BU合伙人和职员两层；二是调整了薪酬制度，全员提底薪，并制定了一系列奖惩规则，逐步实现全员共享利益的目标；三是彻底放权，每个BU由合伙人高度自治、独立运营，自主管理BU内部职员，包括工作内容的安排、奖金的派发等；四是每个BU之间可互派工作，有预算、有奖金，有相应的奖罚，接收任务可额外增加奖金收入。 高度自治、分工合理、高效执行，是这套制度推行的初衷。因此，如何保证制度能大化的被接受，大程度的顺利推进，是前期大的困难。但这刚好也是我们公司的强项——帮助中小企业实现信息化。将管理理念融入系统，让一系列的流程、规则在信息流转中实现，为此，我们特意自主研发了BU自治平台，一个顺利实现BU单元内部管理、职员管理、任务派发与接收的系统支撑平台。 BU自治平台的上线，让制度的推行非常顺利。再说到有难题的话，应该就是任务发布的标准、判断的标准、裁定的角色等等细节了。这些在平台使用过程中，可以一一解决。 Q3、这次制度更新，相当于把原先的东西都颠覆了，这很冒险，在对风险把控上，公司是怎么考虑的？ A3、一直喊创新，光喊没用。要创新，就不能怕革命，推陈出新就需要勇气和魄力。从制度内容看，似乎是把原先的东西都颠覆了，但其实，公司的核心理念并没有变。 BU合伙人制度大的亮点就在于收入的全新分配上。客户、职员、公司是个利益共同体，让创业型人才分享效益，是快服科技一以贯之的利益分配理念。此次，对BU合伙人的充分放权，看似风险变大，其实从管理角度，风险反而被分散，变小了。 至于你说的制度革新带来的风险，其实从14年1月起，公司就开辟了一块试验田，在部分事业部中运行《合伙人承包制度》。由事业部充当合伙人的角色，签订协议，自主运营，其职员奖金自主分配。经过大半年的试验，结果非常成功，这就有了现在全公司的推广。公司其实并没有贸贸然地去尝试新制度，而是大胆尝新，小心试验，把风险掌握在可控范围。 Q4、您之前说，BU间的互派任务，是为了尽可能的让专业的人做专业的事情，培养专才，高效执行。这在很多企业，都希望招募全才，为什么在53快服却要培育专才？ A4、很多企业希望全才，是因为有一定程度上的补位想法。但是，如果没有一项专长，仅仅都是半桶水，应该也不能算作全才吧。 快服希望能够引进更多优秀的创业型人才，在提供的平台上开创个人事业。所谓术业有专攻，只有在某一领域做到专家，才有可能成为企业内不可替代的人物。毕竟，全才发挥的作用并不是很多。 公司希望借由专才的培养，大化发挥人才的实力，并且一旦在BU合伙人的位置上，要想将独立单元管理好、运营好，也势必需要自我提升，无论是管理、创新、执行力等，都对我们的伙伴们提出了很高的要求。 我相信，新制度下一定会培育出一批为开创事业拼搏的人才，这对公司的快速发展非常有利。我们的客户，也一定会感受到更为专业、细致、贴心的服务，WINWIN就是目标。 |
